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STRATEGISCHES QUALITÄTSMANAGEMENT

EFQM und BSC - die Potenziale des Unternehmens strategisch ausrichten

Wer ein System nach ISO 9001 oder ähnlichem Standard eingeführt hat, ist bereits auf dem richtigen Weg. Oftmals betrachtet ein solches System das Unternehmen jedoch nicht in seiner Gesamtheit und ist für den Erfolg nicht nachhaltig. Wer das erkannt hat und nach einer Systematik sucht, die umfassend das Gesamte „angeht", der kommt an EFQM nicht vorbei.

Im Gegensatz zu einem Zertifizierungsaudit handelt es sich bei EFQM um eine freiwillige Systematik und eine Selbstbewertung. EFQ (European Foundation for Quality Management) betrachtet eine Organisation von der Vorgabe durch Vision, Mission und Strategie über deren Umsetzung bis hin zum Nachweis des nachhaltigen Geschäftserfolgs. Das heißt, die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 deckt nur einen Bruchteil von ca. 40% der EFQM-Aspekte ab. Wie aus dem EFQM-Modell ersichtlich (Siehe Grafik), wird zwischen Befähigern und Ergebnissen unterschieden. Der erste Teil befasst sich mit den Voraussetzungen (Vision, Mission, Strategie), welche die Organisation zu erbringen hat. Dazu gehört dann die Umwandlung dieser Vorgaben mittels einer systematischen Vorgehensweise. Hier greift der prozessorientierte Ansatz der ISO 9001. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse aus der Umsetzung nachgefragt - bis hin zum positiven Trend in den Unternehmenszahlen. Die durch diese Maßnahmen erfolgten Änderungen im Unternehmen werden im sogenannten Self-Assessment (Selbstbewertung) begutachtet und bewertet. Dabei liegt der Fokus auf dem Regelkreisdenken nach Deming: „Plan-Do-Check-Act" (Planen, Ausführen, Überprüfen, Anpassen).

„Kriterienmodell" des EFQM Excellence Modells

Dieser Denkansatz spiegelt sich auch in den Bewertungskriterien wider:

Befähiger (Führung, Mitarbeiter, Politik und Strategie, Partnerschaften und Ressourcen)

Ergebnisse (Mitarbeiterbezogene Ergebnisse, Kundenbezogene Ergebnisse, Gesellschaftsbezogene Ergebnisse, Schlüsselergebnisse) Der geneigte Leser wird schon gemerkt haben, dass die Denkweise des EFQM-Modells geradezu nach einer Methode ruft, die den Prozess systematisch begleiten kann:

Balanced Scorecard (BSC). Die Kombination aus beiden Denkweisen bildet eine „strategische Allianz" für nachhaltigen Erfolg in Richtung „Business Excellence". Der Weg hin zu diesem Ziel lässt sich folgendermaßen beschreiben.

Wenn sich eine Organisation entschieden hat, einen neuen Weg in Richtung „Business Excellence" zu gehen, so sollte sie es nur tun, wenn die Ziele dahin eindeutig und nachvollziehbar ermittelt worden sind. Das gilt für EFQM wie auch für eine sinnhaltige BALANCED SCORECARD. In beiden Fällen ist die Mission der Organisation (Wofür stehen wir?) als auch die Vision (Wohin gehen wir?) zu definieren. Bedenke: Ohne Ziel ist jeder Weg richtig! Zu der Vision (und ihrer Konkretisierung als Unternehmensleitziel) gehört ein quantifizierbares Ziel, an dem zu jedem Zeitpunkt gemessen werden kann, ob mit den Strategien Nutzen geschaffen wurde.

Die Definition der perspektivischen Entwicklungsgebiete (auch Potenziale oder Perspektiven genannt) der Balanced Scorecard ist der nächste Schritt. Dabei werden die Gebiete benannt, die strategische Potenziale für die Organisation darstellen: Mitarbeiter, Kunden, Geschäftsprozesse, Finanzen und Controlling, Kooperationen sowie Kapital / Geldgeber. Auch hier ist leicht ersichtlich, dass es sich um die Themenfelder handelt, die im EFQM-Modell zu betrachten und zu befähigen sind.

Die als inhaltliche Richtschnur für die Potenzialentwicklung notwendigen strategischen Themen bilden dann den finalen Rahmen, um zielgerichtet voran gehen zu können.

Da alle perspektivischen Entwicklungsgebiete und strategischen Themen jeweils ein quantifizierbares Merkmal mit einem eindeutigen Ziel enthalten, ist auch schon der Grundstock für das spätere Monitoring (Steuern) und die Bewertung gelegt.

Mit der Ermittlung einzelner Maßnahmen (ZAK:= Ziel, Aktivität, Kennzahl) und der Ableitung von strategischen Projekten ist der Teil der „Befähiger" abgeschlossen. Jedes Projekt und jede Organisation benötigt ein vernünftiges Controlling, um einen permanenten Status und eine Grundlage für die Entscheidungsfindung zu haben. Hier fordert das EFQM-Modell eine Darlegung der Ergebnisse für die Themen: Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft und Geschäft. Auch dafür bildet die Balanced Scorecard das „Vehikel", der Forderung gerecht zu werden. Durch ihre Nutzung wird der Weg zu Business Excellence quantifizierbar dargelegt. Sie ist somit ein unterstützendes, steuerndes Werkzeug für die Projektarbeit. Darüber hinaus kann durch die Erstellung einer Berichts-Scorecard das Management auf dem Laufenden gehalten werden. Ferner dient die Berichts-Scorecard als Grundlage für das Assessment (Bewertung). Eine mögliche integrierte Vorgehensweise (sehr grobes Raster) im Unternehmen könnte wie folgt aussehen (praktiziertes Beispiel):

• Definition der Balanced Scorecard (Vision, Mission, Potenziale, Strategien)
• Bildung von strategischen Projekten im Unternehmen (anhand von ZAK´s)
• Definition der Berichts-Scorecard
• Erstellung eines Geschäftsplans für das Unternehmen
• Umsetzung der strategischen Projekte
• Jährliche Überarbeitung des Geschäftsplans; inkl. der Nachweise zu den Ergebnissen.

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